普洛斯传奇：盛装下的苍凉
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在摆脱了美国“婆婆”的牵制之后，梅志明为首的普洛斯中方职业经理人终于可以放开手脚，按照他们的思路和逻辑去发展普洛斯的中国业务了。可以说，从这时起，普洛斯更像是一个中国本土公司，而非曾经的那个美资公司了。
这时的普洛斯不仅继续开疆拓土，也非常着意去和本土企业进行深度合作。正如之前所提到的，正是从此时开始，普洛斯更加活跃地入股本土公司，从土地和股权两条线去加强自己的产业链条和业务资源的掌控力。
这其中最具代表性的，就是普洛斯入股上海本土民营物流地产商宇培集团。
宇培集团的老板叫做李士发，是个有着传奇色彩的枭雄级人物。安徽芜湖人，包工头出身，在转战上海后完成原始积累，逐渐拥有两大核心业务——建筑和建材。在偶然的机会闯入物流地产，加上上海外资云集，大部分都是出口加工导向，对高标准仓库的需求非常旺盛，使得李士发这个原本籍籍无名的“竖子”得到命运垂青，一举成名。
截至2017年底，按照已完工在运营的物流园区面积计算，普洛斯占据了中国物流地产市场的超四成份额（44%），排在其后的分别是嘉民、宇培、宝湾、平安不动产、易商、安博、万科、外高桥等。可以说，仅次于普洛斯和嘉民的宇培，已经是中国本土物流地产企业中的领军者，这得益于宇培在2016年的成功赴港上市。
在产品方面，宇培以定制起家，质量立足，在近几年扩张提速的过程中形成了自己的标准化产品，并占到70%的比例。即便是定制，也是基于标准化产品进行必要的调整，同时考虑到企业退出后的物业可适用性。可以看出，虽然是普洛斯的追随者，但宇培在产品上并不逊色。
也正因为这种出色的表现，宇培曾经在金融危机时期得到美国EI集团的投资，尽管最后EI被迫退出，但宇培利用这次机会还是得到了股份制改制和与国际化机会的锤炼，为随后的进一步海外融资做了很好的铺垫。
2011年，受全球金融危机的影响持有宇培49%股权的EI将其旗下诚泰企业（香港）公司出售给普洛斯。由此，普洛斯获取了原本EI所持有的宇培股份。
随后，梅志明曾多次通过康师傅的董事长魏应州找到李士发，反复对李士发进行说服，并承诺会帮助宇培进行更好的发展。李士发犹豫再三，最终答应了普洛斯进行联姻。
当时的条约显示，普洛斯有权增持宇培集团股权直至50%，并可在现有的、以及将来开发的物流设施中增持股权至85%。
普洛斯对这次交易非常满意，其声称，通过形成战略合作伙伴关系，双方优势互补，为彼此未来的商业运作提供了更广阔的平台，为客户提供更好的服务，并满足消费市场驱动下带来的快速增长需求。
当时，宇培方面也一度透露，普洛斯的强项是拿地和招商，建设和服务服务并不是其所长，这方面恰恰是宇培的专长，普洛斯会考虑将这方面的业务外包给宇培。但事实却并未按照双方的设想发展下去。
这次看似天作之合的联姻，却在后来让李士发悔青了肠子，被他自己形容为“差点葬送掉宇培”的刻骨铭心的惨痛经历。
根据李士发的说法，在与普洛斯合作之前，宇培已完成了全国的战略规划和网络布局，当时的规划也得到了普洛斯的认可。可是当宇培想大量拿地的时候，意外情况出现了，普洛斯投资委员会以他们已经投资为由，要求宇培放弃原有的规划。
李士发很恼火，在他的回忆中，跟普洛斯合作的一年时间，没有给宇培带来任何支持和好处，反而让宇培损失了很多机会。
最终，李士发在2013年1月选择结束了与普洛斯的合作，付出的条件是给予对方15%的回报率，收回其持有的全部股份。同时，普洛斯还从宇培那里拿走了一些仓储资产。
普洛斯的一位高管后来回忆，认为这其实还是一个理念冲突的问题。民企的老板总是天上地下唯我独尊，“企业是我的，老子说了算”。但是外资是绝对不允许个人色彩主导的，而是完全以资本的视角去看待企业的发展。这在普洛斯与宇培的合作中体现得淋漓尽致。
回过头来看，这场典型的中外合资最终决裂乃至反目成仇的“恩怨故事”，很难说谁对谁错，因为在中国以成败论英雄的舞台上，老板们必须拼命地冲规模和影响力，有了这些才能对政府和资本讲出好听的故事来，短期的盈利和回报反而不那么放在心上；但是普洛斯虽然已经本土化，但还是保持着刻板而谨慎的作风——尤其是投资委员会的存在为典型，以它们的逻辑和心态，绝对不会允许这种中国式扩张的情况出现，二者的激烈冲突和分道扬镳也就无可避免了。
得到教训的李士发随后引入的凯雷、汤森、RRJ和淡马锡，全部都是甩手掌柜式的财务投资者，只要你给我要的回报，随你怎么折腾。2016年7月，宇培终于以中国物流资产（CNLP，1589.HK）的名字成功登陆港交所。
尽管与宇培合作以失败和反目告终，但这仅仅是长袖善舞的普洛斯在中国舞台大戏上一个小章节而已。为了增强自己在中国本土化的角色，普洛斯不仅大量进行企业层面的合作，也注意在自己的血脉之中加上中国基因。那么究竟普洛斯拉到了哪些中方财主入彀？请看下一回《中资入股》。
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